Los 5 Porqués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría ocasionar que el equipo falle en identificar las causes más probables del problema debido a que ellos no buscaron con la suficiente profundidad.
La técnica 5 Porqués requiere que el equipo pregunte «¿Por qué?» aproximadamente cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle aproximadamente. Una vez que sea difícil para el equipo responder al último de los “Porqués”, la o las causas más probables habrán sido identificadas.
La técnica 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Esta técnica «5 Porqués» se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.
¿Cómo se utiliza 5 Porqués?
- Se puede utilizar una sesión de lluvia de ideas, normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así…?” o “¿Por qué está pasando esto…?”
- Continuar preguntando «¿Por qué?» al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya «probadas y ciertas».
- Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando «por qué» para poder obtener lea las causas principales y otras en las que no será posible llegar a cinco veces pues la causa raíz ya fue encontrada.
- Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “¿Quién?”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas.
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (5 a 10 personas). EI facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante “los 5 Porqués”, existe la posibilidad de que muchas preguntas de ¿Por qué?, ¿Por qué?, etc. podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Ejemplo #1: Caso Toyota
El primero es un ejemplo propuesto por nada más y nada menos que Toyota.
Una maquina tiene un problema de funcionamiento
- ¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.
- ¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.
- ¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo circular suficiente aceite
- ¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba obstruida con virutas de metal
- ¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta con filtro.
Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó una sobrecarga en el fusible lo que finalmente ocasionó la avería de la máquina. En este ejemplo cada causa trae su propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto porqué, debería solucionar el problema de raíz.
Ejemplo #2: Reemplazo de personal
El sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos de los clientes
- ¿Porque el sistema está arrojando datos desactualizados? Porque el analista no cargó los puntos del mes anterior.
- ¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes anterior? Porque nadie le enseñó como hacerlo.
- ¿Porque nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento y la persona que si lo conocía renunció.
- ¿Por qué nadie conoció el procedimiento? Porque la anterior persona no se lo explicó a nadie y nunca se documentó.
- ¿Por qué no se explicó a nadie ni se documentó? Porque no se ha estimado la probabilidad de que una persona crítica o no pueda salir de la empresa, su dificultad de reemplazo y la complejidad del procedimiento.
En este ejemplo, lo que parecía un problema en el software terminó siendo un problema humano cuyo fondo es mucho más relevante de lo que parece.
La corrección aflora en el primer porqué: cargar los puntos del mes anterior; ¿cómo? Habrá que revisar con el desarrollador del software ya que nadie sabe cómo. Sin embargo la causa raíz de este problema deja entrever una problemática mucho más importante: no se ha definido la criticidad de los puestos del trabajo, por ende hay conocimiento en el personal que no se ha documentado.
Ejemplo #3: Robo
Se evidenció que los costos por compra de neumáticos han aumentado en los últimos 8 meses
- ¿Por qué ha aumentado el costo por la compra de neumáticos? Porque los neumáticos duran la mitad del tiempo de lo que antes duraban y ahora toca comprar antes.
- ¿Por qué duran menos? Porque nunca ingresaron los nuevos neumáticos, se siguen usando los viejos pero se hace la compra de nuevos.
- ¿Por qué se sigue usando los viejos neumáticos y se continua comprando nuevos neumáticos? Porque el líder de negocio está vendiendo los nuevos neumáticos que le llegan, además está recibiendo dinero de los talleres de mantenimiento por atender con más frecuencia los daños en los neumáticos viejos.
- ¿Por qué no nos dimos cuenta? Porque no realizamos seguimiento a la duración estimada de las compras ni lo comparamos con su duración real.
Este ejemplo es bastante particular. En este caso bastaron 4 Whys? para llegar a la raíz del problema, aunque la corrección del problema se evidencia en el «tercer por qué»; «echar» al líder de negocio, pues es un claro caso de robo.
No obstante, echar al líder de proceso no llega a la raíz y deja abierta la posibilidad de que la siguiente persona que ocupe el cargo también incurra en esta práctica, por lo que calcular la duración estimada de ciertas compras y hacer seguimiento a su duración es imperativo.
Características de la aplicación de la técnica 5 Porqués:
- Mantiene la investigación basada en los hechos preguntando: ¿por qué ocurrió?
- Genera muchas ideas enfocadas en el camino de la causa más probable
- Si hay más de una causa raíz, se deberá desarrollar más de una acción correctiva
- Es mejor usarla para incidentes simples con pocas causas
- Se debe iniciar las preguntas con el hecho último que generó el incidente (acción o condición)
Beneficios de 5 Porqués
- Se puede identificar la raíz de un problema de una forma rápida y sencilla, a veces incluso en menos de 5 pasos
- Se consigue un notable ahorro de tiempo a la hora de focalizar la atención sobre un problema o dificultad, consiguiendo llegar a su solución con un notable ahorro también de energía
- Podemos acabar resolviendo otros problemas entroncados o relacionados con el que hemos comenzado
Limitaciones de 5 porqués
Es una técnica implementada inicialmente en grandes empresas, que la utilizan desde hace décadas y que aseguran que les funciona. Pero existen muchas ocasiones en las que la técnica de los 5 Porqués se queda corta, ofreciendo una respuesta demasiado simple, con un desglose informativo demasiado ambiguo, con lo que las conclusiones que se adoptan podrían no ser las causas raíz del problema.
En resumen, la técnica de los 5 Porqués es una interesante herramienta de gestión y análisis aplicable a cualquier área de su organización. Es importante que, a través de la investigación, vayamos eliminando causas que se alejen del planteamiento inicial; de este modo, también conseguiremos eliminar todos los efectos anexos a estas causas impropias.
De esta manera, vamos a conseguir focalizar la atención sobre el verdadero problema y evitar andarnos por las ramas. De lo contrario acabaríamos perdidos entre una multitud de causas y efectos que nada aportarían al asunto para el que intentamos encontrar una respuesta adecuada.
En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en la técnica 5 Porqués, consultoría y entrenamientos para implementar en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.